1er atelier

1er atelier

Le jeudi 10 Novembre 2016 à Sciences Po s’est déroulé le 1er Digilab Social, avec pour objectif de mener une réflexion sur le Digital Management & Relations sociales.

L’après midi s’est partagé entre des ateliers réunissant les parties prenantes du dialogue social (Managers, DRH et Organisations syndicales) dont vous retrouverez la synthèse ci-dessous et les éclairages sur le digital comme nouvelle donne par Benoît Thieulin, (Directeur de l’innovation du Groupe Open, fondateur de La Netscouade, ancien Président du Conseil national du numérique, Co-doyen de l’Ecole du management et de l’innovation de Sciences Po) et Christophe Aguiton (Chercheur Orange Labs, animateur de la Commission internationale d’Attac France, enseignant à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne et à l’Université de Marne la Vallée.)

 

1 . Les participants ont identifié que « Donner le sens » constituait une des missions clés des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs. La transition numérique dilue cette mission, d’autres acteurs, comme la Direction de l’entreprise, les leaders alternatifs, les clients, etc. constituant, via des échanges directs, des sources d’inspiration, d’explication du sens et de la stratégie.

Points de questionnements :

  • Qui « donne et explique le sens » dans une entreprise post transition numérique (Direction, managers, client, leaders alternatifs, multitde…) ?
  • Quel rôle doit conserver le manager ?
  • Peut-on se passer de managers ?
  • Si les prises de parole se multiplient sur la stratégie, les orientations de l’entreprise et leurs déclinaisons par métier, comment maintenir la cohérence et éviter que les collaborateurs ne s’y perdent ?
  • Comment utiliser de façon efficace les interventions des parties prenantes extérieures à l’entreprise (clients, groupes d’opinion, etc.) pour donner du sens et éclairer la stratégie?

2. Les rôles de communication, d’anticipation et d’alerte des managers vis-à-vis de la Direction semblent, dans l’entreprise numérique, se diluer entre autres au profit d’un lien plus direct entre collaborateurs et Direction. Cette relation en boucle courte fait apparaître la notion « d’information non filtrée » et de « canal d’information direct », suggérant sa continuité et son efficacité.

Points de questionnements :

  • Dans l’entreprise numérique, les managers ont-ils encore un rôle d’anticipation et d’alerte vis-à-vis de la direction ?
  • Quelle peut être leur valeur ajoutée par rapport à un « dialogue direct et non filtré » entre collaborateurs et direction ?
  • Quels usages ou pratiques faut-il refonder pour que les managers conservent, voire renforcent ce rôle d’anticipation et d’alerte, notamment grâce au numérique, en restant une source privilégiée d’information du terrain par une écoute approfondie des collaborateurs ?

3. La relation entre managers et représentants du personnel est un lien fort que les participants ont particulièrement souligné. Le dialogue réciproque a ainsi été identifié comme le rôle principal des RP (représentants du personnel) et des managers les uns envers les autres. Dans l’entreprise numérique l’intensité de ce dialogue semble pourtant diminuer ce qui, peut-être, traduit une incertitude quat sa teneur et à ses modalités à l’avenir.

Points de questionnements :

  • Quelle est la valeur et le contenu du dialogue entre RP et managers (quel cadre ? quelles limites ? quels moyens ?) ?
  • Comment le numérique peut-il contribuer à améliorer le dialogue direct entre managers, représentants du personnel, notamment sur tout ce qui tout à l’environnement de travail ou à la QVT, de façon continue ou dans les instances ?
  • Par exemple, quel impact de la transition numérique sur la préparation ou le contenu d’un CHSCT?

4. Le groupe a souligné le renforcement d’un lien direct entre Direction et collaborateurs, facilité par l’utlisation d’outils numériques comme, par exemple, les réseaux sociaux. Ces liens directs ont un impact sur les missions de représentation des salariés, ou du moins la façon dont ces missions s’exercent. Mais le numérique peut aussi renforcer la proximité entre collaborateurs et représentants du personnel.

Points de questionnements :

  • Quelles sont les règles du jeu du dialogue direct entre collaborateurs et Direction ?
  • Faut-il l’organiser ou le réguler, ou pas ?
  • Quelle place donner à ces échanges dans le dialogue social ?
  • Quel rôle pour les représentants du personnel à l’occasion de ces échanges ? Observation ? Animation ? Synthèse ? Régulation ?
  • Commet les représentants du personnel peuvent-ils eux aussi utiliser la puissance du numérique pour étendre leurs échanges et leur lien avec les collaborateurs, pour accroître l’adhésion syndicale ?

5. Les participants ont placé la « négociation » (avec la direction) au cœur des missions des représentants du personnel. Dans l’entreprise numérique, ce rôle semble moins central, suggérant un impact du numérique sur les modalités et les usages des processus de revendication (collecte et synthèse) et de négociation.

Points de questionnements :

  • La capacité de dialogue direct et en temps réel entre les collaborateurs, les représentants du personnel et la direction peut-elle faire évoluer les usages en matière de revendication et de négociation ?
  • Quels risques et quelles précautions pour éviter les contournements?
  • Quelles limites et quelles règles du jeu ?
  • Comment utiliser tout le potentiel des outils numériques pour renforcer la proximité entre l’ensemble des acteurs et la compréhension réciproque des attentes, des priorités, des contraintes ?

6. Dans les relations entre représentants du personnel et collaborateurs, le groupe de travail a donné une place majeure à l’écoute, à l’explication, au conseil. Post transition numérique, ces missions apparaissent diluées, les réseaux sociaux multipliant pour les collaborateurs les recours possibles à d’autres formes d’écoute, d’explication ou de conseil auprès d’acteurs externes à l’entreprise (groupes d’opinion, leaders alternatifs, multitude, etc.)

Points de questionnements :

  • Comment permette aux représentants du personnel de continuer à exercer leurs rôles de « pédagogie », de « conseil » et « d’explication dans l’entreprise numérique ?
  • Comment renforcer la proximité entre collaborateurs et représentants du personnel ?
  • Comment mieux utiliser le potentiel d’internet en matière de pédagogie, d’échange avec le plus grand nombre ?

7. Post numérique, les cartographies font apparaître une diminution du rôle de « décision » du manager vis-à-vis des collaborateurs. Le numérique, mais également le fonctionnement en réseau des entreprises ou encore les organisations matricielles questionnent les schémas habituels du pouvoir hiérarchique et de l’exercice de l’autorité.

Points de questionnements :

  • Comment le pouvoir hiérarchique s’organise-t-il dans un système matriciel ?
  • Comment, par exemple, évalue-t-on les collaborateurs ?
  • Comment fixer des objectis ?
  • Comment développer les compétences dans des modes de fonctionnement où le manager n’est plus celui qui organise et pilote le travail quotidien ?
  • Quelles sont les modalités pratiques de pilotage et de délégation ?
  • Visuel des cartographies Avant/Après

8. Vous mettez en évidence le renforcement de la présence des clients comme acteurs importants de la vie de l’entreprise. Les clients tissent, grâce au numérique, un lien direct avec les collaborateurs, les managers et les équipes de direction.

Points de questionnements :

  • Quels peuvent-être les bénéfices d’un dialogue direct entre clients et collaborateurs ? Quelles en seraient les modalités concrètes de mise en œuvre ?
  • Comment utiliser ce potentiel d’échange direct dans le cadre du dialogue managérial et dans le cadre du dialogue social ?
  • Quelles limites et quelles règles du jeu pour éviter là-encore les contournements et les biais?